Führungskräfte haben die Aufgabe, Teams besser als die Summe ihrer Teile zu machen und die Entscheidungen des Unternehmensmanagements zu verbessern – zum Nutzen von Kunden, Partnern, Mitarbeitern und Investoren. Als Branche ist die Finanzierung stark von ihren Mitarbeitern abhängig. Der Erfolg oder Misserfolg unserer Unternehmen – und unserer Branche – hängt daher von unseren Personalstrategien ab.

Die meisten Unternehmen konzentrieren sich darauf, hochqualifizierte und kompetente Fachkräfte einzustellen – die sprichwörtliche „Crème de la Crème“. Schließlich sollte in einem von Menschen betriebenen Unternehmen wie dem unseren das Team mit dem besten Humankapital die besten Ergebnisse erzielen. Sobald dieses Team aufgebaut ist, besteht der nächste Schritt darin, einen Orientierungssinn zu vermitteln, indem die Mission, Vision und Strategie des Unternehmens vermittelt werden. Zumindest geht die konventionelle Weisheit.

Unbestreitbar sind diese Maßnahmen kritisch – aber sie reichen nicht aus. Das fehlende Stück ist Kultur.

Während meiner Karriere habe ich gesehen, welchen Einfluss Unternehmenskulturen haben können. Mangelnde Zusammenarbeit, wenig echte Neugier und viel Drama sind die Kennzeichen dysfunktionaler Kulturen. Im Gegensatz dazu fördern Kulturen, die auf Vertrauen, Respekt und einem echten Engagement für das Lernen basieren, die Zusammenarbeit und verbessern die Entscheidungsfindung. Bessere Entscheidungen, kombiniert mit mehr Kreativität und Innovation, sind wesentliche Bestandteile für den langfristigen kollektiven Erfolg.

Mit diesen Beobachtungen bin ich nicht allein. Studien zeigen, dass zufällig ausgewählte Gruppen die intelligenteste Person der Gruppe übertreffen, gemessen am Intelligenzquotienten (IQ). Tatsächlich kann ein gut funktionierendes Team einen aller Leistungsträger übertreffen, wenn dieser nicht zusammenarbeitet.

Der Schlüssel zu besseren Ergebnissen ist die Fähigkeit der Gruppe, ihre kollektive Intelligenz (CI) zu nutzen. So wie IQ die individuelle Intelligenz misst, beschreibt CI, wie gut ein Team verschiedene allgemeine kognitive Aufgaben durch Anwendung erworbener Kenntnisse und Fähigkeiten ausführt.

High-CI-Teams passieren nicht einfach so. Das Zusammenstellen der Besten und Klügsten schafft nicht automatisch ein „intelligentes“ Team. Leistungsstarke Teams weisen unterschiedliche Argumente auf und setzen sich aus Mitgliedern zusammen, die unterschiedliche – und unterschiedliche – Perspektiven des Teams respektieren und schätzen. Ein Team, das sich nach diesen Grundsätzen zusammensetzt, trägt dazu bei, eine Kultur zu schaffen, die ein hohes Maß an CI fördert und Groupthink entmutigt – die Tendenz, im Gleichschritt zu marschieren und Entscheidungen wie eine Einzelperson zu treffen.

Untersuchungen zur Untersuchung von Zusammenhängen zwischen Kultur, Vielfalt und dauerhaftem Unternehmenserfolg haben die positive Beziehung zwischen der Qualität der Unternehmenskultur oder ihren kulturellen Normen und langfristigen Unternehmensergebnissen hervorgehoben, die unterschiedlich anhand von Rentabilität, Produktivität, Innovation und ethischen Überlegungen gemessen werden. Diese Ergebnisse stimmen auch mit dem Zusammenhang zwischen kognitiver Vielfalt, Inklusion und reduziertem Groupthink überein, der zu effektiveren Führungs- und Managementpraktiken und besseren Entscheidungen beiträgt.

Eine überzeugende Erkenntnis für mich ist, dass es nicht annähernd so mächtig ist, eine gegnerische Perspektive zu artikulieren, indem man beispielsweise den Anwalt des Teufels spielt, wie eine authentische gegnerische Ansicht zu äußern – selbst wenn diese Ansicht ungenau ist. Charlan Nemeth, Professor für Psychologie an der UC Berkeley, stellte fest, dass abweichende Perspektiven von Minderheiten – auch wenn sie falsch sind – einen Mehrwert schaffen, weil sie „unterschiedliche Aufmerksamkeit und Gedanken anregen. . . [which] tragen dazu bei, neuartige Lösungen und Entscheidungen zu finden, die insgesamt qualitativ besser sind. “

Nemeths Schlussfolgerung stimmt mit anderen Ergebnissen überein: Höhere CI-Werte sind mit kognitiv unterschiedlichen Teams und Kulturen verbunden, die Neugier, Respekt und unabhängige – insbesondere abweichende – Ansichten schätzen.

Aber auch hier ist es leichter gesagt als getan, kognitive Vielfalt zu erreichen. Wir alle bevorzugen neurobiologisch Komfort und Vertrautheit gegenüber Unbehagen und Unbekanntem. Die menschliche Natur neigt uns zu Menschen und Ideen, die unsere Ansichten bestätigen und widerspiegeln. Nur wenn wir unseren Instinkten widerstehen und sie unterdrücken, können wir Teams von Menschen bilden, die Entscheidungen auf unterschiedliche Weise überlegen und analysieren.

Die Bildung von Teams in dieser Dimension ist jedoch nur der erste Schritt, um die Vorteile von CI zu nutzen. Die Unternehmenskultur und -praxis muss die großen Unterschiede zwischen den Mitarbeitern berücksichtigen. Vertrauen und Respekt für die Ansichten anderer und ihre Entscheidungsstile sind entscheidend. Andernfalls verwendet das Team standardmäßig eine einzelne dominante Ansicht oder den gefürchteten Groupthink.

Zugegebenermaßen ist das Erreichen eines höheren Niveaus an kollektiver Intelligenz mit Kosten verbunden. Ein kollaborativer Ansatz verlangsamt den Prozess. Es braucht Zeit, um abweichendes Feedback einzuholen, aufzudecken und zu verarbeiten. Geduld ist wichtig. Und die Zusammenarbeit ist nicht einfach. Das Loslassen früherer Meinungen, die Durchsetzung der „Gleichheit der Beiträge“ des Teams, um unabhängige Ansichten aufzudecken, und der Umgang mit Meinungsverschiedenheiten sind von Natur aus unangenehm.

In der Tat können sich die resultierenden Lösungen suboptimal anfühlen, insbesondere wenn der Prozess langsamer als erwartet war oder die Entscheidungen dem anfänglichen Bauchgefühl des Entscheidungsträgers zuwiderlaufen. Dieses Gefühl ist jedoch kein Fehler: Es ist ein natürliches Ergebnis, wenn das Team tatsächlich kognitiv vielfältig ist und bereit ist, unabhängige Ansichten zu äußern und zu beachten.

In diesen zweifelhaften Momenten sind die Führungskräfte es sich und ihren Unternehmen schuldig, sich gegen den Instinkt zu schützen, den Kooperationsprozess zu umgehen. Sie müssen sich daran erinnern, dass diese unangenehmen Momente paradoxerweise zeigen, dass kognitive Vielfalt vorhanden ist und respektiert wird. Für Entscheidungen mit weitreichenden Konsequenzen ist es die langfristig überlegenen Ergebnisse wert, dieses Unbehagen zu akzeptieren und das Streben nach Geschwindigkeit aufzugeben.

Der Beweis ist klar: Führungskräfte müssen der Kultur Priorität einräumen. Die Frage, die ich in meinem nächsten Beitrag untersuchen werde, ist, welche Ansätze Führungskräfte verfolgen können, um die Kultur zu pflegen, die die Vorteile der kognitiven Vielfalt freisetzen kann.

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Katrina Sherrerd, PhD, CFA

Katrina Sherrerd, PhD, CFA, ist CEO von Research Affiliates. Sie ist außerdem Mitglied des Board of Directors von Research Affiliates. Sherrerd verwaltet die Gesamtoperationen und -ressourcen des Unternehmens, die Kommunikation zwischen Vorstand und Geschäftsleitung sowie die Festlegung einer langfristigen Strategie und Politik, die es dem Unternehmen ermöglicht, seine Kernaufgabe, Spitzenforschung zu betreiben und innovative Produkte voranzutreiben, zu erfüllen Entwicklung zum Nutzen der Anleger.