Kultur bietet einen Wettbewerbsvorteil.

Dies ist nach FCG-Angaben das Urteil von 97% der Investmentprofis.

“Unsere Firma sollte Zeit und Ressourcen für die Verbesserung unserer Kultur einsetzen.”

Mehr als 95% der Mitarbeiter in Unternehmen, die die Ergebnisse der FCG-Kulturumfrage aufgenommen und überprüft haben, haben diese Frage mit „Ja“ beantwortet.

Die Schaffung einer starken, gesunden Kultur wird eindeutig als würdiges Ziel angesehen.

Warum ist es dann so wenigen Wertpapierfirmen – nach unseren Schätzungen nur 10% – gelungen, eine zu gründen?

Fünf Schlüssel zum Erfolg

Unsere Analyse der erfolgreichen Unternehmen zeigt, dass sie fünf wesentliche Faktoren gemeinsam haben:

  1. Engagement der A-Nationalmannschaft.
  2. Richtige Diagnose der bestehenden und bevorzugten Kultur, was zu einem Plan führt.
  3. Buy-in von Mitarbeitern plus eine kritische Masse von „True Believers“.
  4. Ausführung der Plan- / Änderungsmanagementfähigkeiten.
  5. Laufende Messung des Fortschritts über Pulsmessungen.

Die oben genannten Faktoren sind nicht schwer zu verstehen, obwohl sie möglicherweise Fachexperten (KMU) benötigen, um sie zu entwerfen und durchzuführen.

Warum also die hohe Ausfallrate? Eine einfache Analogie kann es erklären. Betrachten Sie Silvester und die Lösung für körperliche Fitness: “Ich werde einem Fitnessstudio beitreten, einen Trainer einstellen, fit werden und Gewicht verlieren.”

Natürlich kennen wir die Pointe dieser Geschichte: Nur sehr wenige haben Erfolg. Ebenso bei Wertpapierfirmen. Ältere Teams schäumen sich über die Vorteile der Kultur ein, gehen eine Pseudo-Verpflichtung ein und halten einige Meetings ab. Aber im Februar sind sie wieder auf der Couch und sehen fern und essen Chips.

Eine Fallstudie zum Kulturwandel

Was folgt, ist eine kulturelle Erfolgsgeschichte. Ein europäischer Vermögensverwalter, den wir Alpha nennen, hat die oben genannten fünf Schritte unternommen und festgestellt, dass sich seine Kultur innerhalb eines Jahres dramatisch verbessert hat.

Definieren Erfolg

Der Erfolg von Alpha bestand aus zwei Hauptzielen der Kultur:

  1. Verbessern Sie die Zusammenarbeit innerhalb und zwischen Teams
    die verschiedenen Funktionen.
  2. Ändern Sie die Einstellung der Mitarbeiter von a
    Family Office an einen wettbewerbsfähigen Manager von Drittgeldern.

Nach Durchsicht der diagnostischen Umfrage fügten sie ein drittes Ziel hinzu: die allgemeine Verbesserung der Kultur.

Die folgende Tabelle zeigt die Vorher- und Nachher-Ergebnisse für die Benchmarks für kritische Kulturen. Alpha zeigte in all diesen Bereichen eine starke Verbesserung:

Kulturfaktoren
(% der Mitarbeiter, die jeder der folgenden Aussagen stark zustimmen, zustimmen oder leicht zustimmen)
Alpha-Verbesserung: 2020 Antwort 2019
Effektive Entscheidungsfindung + 27%
Hohes Engagement + 14%
Frei von Silos, funktionsübergreifend arbeiten + 30%
Eigentümermentalität + 37%
Gute Ausführung von Plänen + 36%
“Für einen Gewinner spielen” + 17%
Kultur unterstützt gute Kommunikation + 32%

Alpha hat nicht nur diese Faktoren verbessert, sondern auch den Grad an „Schlamm“ – oder negativen Verhaltensweisen wie Schuldzuweisungen, Respektlosigkeit und Klatsch – von 25% auf 15% gesenkt, mit dem Ziel, sich letztendlich unter 10% zu bewegen.

Alpha hat ihr Ziel für die Zusammenarbeit deutlich verbessert. In der Kulturumfrage 2019 wurde die Zusammenarbeit nicht als Top-10-Wert bei Alpha registriert. Die Mitarbeiter hatten das Gefühl, dass Einzelpersonen größtenteils für sich selbst unterwegs waren. Ein neues Managementteam und ein neues Geschäftsmodell – das Geschäft mit Drittanbietern – hatten Unsicherheit in ihrer Denkweise geschaffen.

Die Kulturdiagnose ergab jedoch, dass die Mitarbeiter sehr viel wollte Zusammenarbeit. Sie haben es einfach nicht verstanden. Im nächsten Jahr gingen die Führung und die Mitarbeiter von Alpha an die Arbeit und erhöhten die Zusammenarbeit von praktisch nicht existierenden auf den zweitrangigen Wert im Unternehmen. Auf die Frage in der Umfrage von 2019: „Welche Werte erleben Sie bei der Arbeit?“ Die Mitarbeiter entschieden sich nicht für „Zusammenarbeit“. Bis 2020 betrachteten sie es als einen zentralen Wert bei Alpha.

Bei der Strategieänderung vom Family Office zum Manager eines Drittanbieters war die Führung von Alpha erfreut zu sehen, dass sich die Denkweise der Mitarbeiter änderte. Die oben genannten Kulturfaktoren würden ihnen helfen, die neuen Herausforderungen beim Sammeln und Verwalten von „externem“ Geld anzugehen. Insbesondere der CEO von Alpha mochte den großen Sprung in der Punktzahl “Ownership Mentality”. Um in der wettbewerbsintensiven Welt der Akquise von Investmentkunden erfolgreich zu sein, müssen sich die Mitarbeiter als „Unternehmer“ und nicht als „Mitarbeiter“ verstehen. Sie sollten auch das Gefühl haben, „um einen Gewinner zu spielen“.

Im Laufe des Übergangsjahres entwickelte die Führung eine solide Strategie, um das zu erreichen, was die Mitarbeiter für einen überzeugenden Zweck hielten. Die Führung hat die Strategie gut kommuniziert – daher der Anstieg der Kommunikationsbewertung. So wuchs das Vertrauen. Natürlich haben sich einige Personen aus dem Unternehmen selbst ausgewählt, weil sie sich nicht mit der neuen Ausrichtung oder der erforderlichen Denkweise des Unternehmens verbunden fühlten. Das ist bei einem ernsthaften Kulturwandel zu erwarten. Bei Kultur geht es nicht darum, einen Ort zu schaffen, an den alle passen.

Mit dem oben gemalten Erfolgsporträt lautet die Frage: Wie? Wie hat diese Firma diese Veränderung über ein Jahr erreicht? Es geht zurück zu den fünf Tasten.

1. Engagement der A-Nationalmannschaft

Engagement ist möglicherweise der einfachste, aber schwierigste Änderungsfaktor. Einfach, weil nur ein Wort beantwortet werden muss: “Ja”. Tricky, weil die ganze Dynamik auf diese „richtige“ Antwort hinweist. Wenn Sie auf die Verpflichtungsfrage mit „Nein“ antworten, sagen Sie Nein zu Mutter, Apfelkuchen und Patriotismus.

CEOs müssen über eine starke emotionale Intelligenz (EQ) verfügen, um die Frage effektiv stellen und die Antwort lesen zu können. Ältere Teammitglieder müssen es als legitime Frage hören, nicht als rhetorische. Eine gute vorläufige Frage lautet: “Was sind die Nachteile einer Veränderung unserer Kultur?”

Die Teammitglieder können dann ihre Bedenken äußern. Diese Bedenken sollten dann auf eine Weise angegangen werden, die das Buy-in und dann die diskutierten positiven Aspekte fördert. Das ideale Ergebnis dieses Gesprächs ist Einstimmigkeit. Alle sollten sich einig sein, dass der Kulturwandel dem Unternehmen zugute kommt. Die genaue Art der Änderung steht derzeit noch zur Diskussion, aber die Teammitglieder sind sich einig, dass es einen Vorteil gibt.

Sobald ein Kulturplan entwickelt ist, ist eine zweite Verpflichtungsrunde erforderlich. CEOs müssen ihre EQ-Fähigkeiten einsetzen, um das tatsächliche Engagement für den tatsächlichen Plan zu testen. Ohne ein starkes Engagement des Senior-Teams für die Besonderheiten der bevorzugten Kultur wird die Ausführung fehlschlagen. Offenheit und Mut sind erforderlich.

Ein CEO in Kanada glaubte, sein Team sei voll engagiert. Aber dann fand in der folgenden Woche heraus, dass ein Mitglied für einen neuen Job verlassen würde. Überraschungen wie diese gibt es bei den besten Firmen nicht. Solche Firmen praktizieren volle Transparenz und das abtretende Teammitglied hätte sich vorab mit dem CEO über ihre Pläne geeinigt. (Ich weiß. Viele Leser werden sagen: “BS, das passiert nicht.” Aber bei den besten Firmen schon.)

2. Richtige Diagnose und Plan

Der zweite Schritt mag offensichtlich erscheinen, aber viele CEOs beginnen den Kulturwandel ohne die Fakten oder einen Plan, der auf den Fakten basiert.

Einige Führungsteams führen Fokusgruppeninterviews durch, um eine „aktuelle Status“ -Ansicht der Kultur zu erhalten. Obwohl diese nützlich sind, ist eine robustere Bewertung erforderlich, die die Ansichten aller Mitarbeiter einschließt und dem Seniorenteam ein umfassendes Bild vermittelt.

Daten wie die von Alpha zeigen, welche Aspekte des Kulturwandels das Unternehmen berücksichtigen sollte. Die unternehmensweite Einschätzung von Alpha ergab, dass die Zusammenarbeit in der bevorzugten Zukunft schwach, aber sehr erwünscht war. So wurde es zu einem zentralen Thema des Kulturwandels.

Ein weiterer Vorteil der Gesamtunternehmensbewertung: Sie fördert das Buy-In. Die Mitarbeiter von Alpha gaben an, dass die Zusammenarbeit verbessert werden müsse. Es war kein Herunterdrücken von oben. Die Mitarbeiter identifizierten das Defizit und die Führung antwortete: “Hier ist, was Sie uns gesagt haben, hier ist, wie wir darauf reagieren.” Verkauft.

Der Plan ergibt sich aus der Kulturdiagnose. Unternehmen, die im Kulturwandel erfolgreich sind, formulieren einen logischen und einfachen Plan. Einfach heißt nicht einfach. Der Plan sollte auf ein Blatt Papier passen. Firmen nennen diesen One-Pager ihre Kulturaussage. Es identifiziert die folgenden Attribute des Unternehmens:

  • Mission: Warum sie existieren
  • Vision des Erfolgs: Wohin sie gehen
  • Strategie: Wie sie dorthin gelangen
  • Grundwerte: Wer sie als Unternehmen sind, ihre Prinzipien

Viele Firmen begeben sich auf eine Kulturreise, ohne ihre Kulturaussage zu formalisieren. Denk darüber nach. Würde eine Sportmannschaft ohne Spielplan an einem Wettbewerb teilnehmen? Natürlich nicht. Das Kulturstatement ist der Spielplan. Und alle Mitarbeiter sollten davon operieren.

3. Buy-In

Die Bedeutung des Buy-Ins ist schwer zu übertreiben. Die gesamte Unternehmensbewertung gibt den Mitarbeitern eine Stimme bei der Gestaltung der neuen Kultur. Das ist ein wesentlicher erster Schritt.

Ein zweiter entscheidender Schritt ist jedoch die Verbreitung der Ergebnisse der Bewertung. Rathäuser funktionieren gut. Das Senior-Team bereitet sich darauf vor, welche Daten hervorgehoben und welche Nachricht übermittelt werden sollen. Die Zuschauer – die Mitarbeiter – möchten wissen:

  • Warum müssen wir unsere Kultur ändern?
  • Was zeigen die Umfrageergebnisse?
  • Was wird von mir erwartet?
  • Was kommt als nächstes?

Gut gemacht, kann die Präsentation des Rathauses zu einem Buy-in von über 90% bei den Mitarbeitern führen – laut Abstimmungsergebnissen in Echtzeit nach Präsentationen, bei denen die Mitarbeiter ihre Buy-in-Stufe angeben.

Eine wichtige zweite Stufe des Buy-Ins ist eine „kritische Masse“ von „Culture Champions“. Die Mitarbeiter nominieren diese Kulturmeister, weil sie die gewünschte Kultur repräsentieren. Das Seniorenteam überprüft die Nominierungen und wählt eine Gruppe aus, die mindestens 10% des gesamten Personals ausmacht.

Diese Champions bilden zusammen mit festen Führungskräften den Motor für den Kulturwandel. Führungskräfte sind alle, die ein Team leiten. Gute Kulturen bestehen aus gesunden Teams, von denen jedes wie ein Organ im Körper ist. Jeder muss effektiv funktionieren, damit das Ganze gedeihen kann. Ein armer Teamleiter schafft ein giftiges Team, das die Gesundheit des Unternehmens sabotieren kann.

4. Ausführung

Viele Firmen schaffen es durch die ersten drei Schritte und können ihre Kultur immer noch nicht ändern. Sie können nicht von der Theorie zur Praxis wechseln. Das ist verständlich. Die beschriebenen Schritte sind größtenteils zerebral: Analyse und Planung zu gleichen Teilen.

Der schwierige Teil des Kulturwandels ist die Verhaltensänderung. Change Management ist eine enorme und komplizierte Disziplin. Aber feste Führungskräfte gehen naiv davon aus, dass sie es schaffen können, indem sie einen guten Plan entwerfen und kommunizieren.

Alpha ist nicht in diese Falle geraten. Sie rollten ihre Hosenbeine hoch und schlenderten in die Gewässer des „Kulturwandelmanagements“. Die Anführer und Champions verbrachten eine ganze Woche bei drei verschiedenen Gelegenheiten mit dem Training „Lernen, Üben, Beeinflussen“. Sie lernten die Best Practices von Wertpapierfirmen kennen, die starke Kulturen, Denkweisen und Verhaltensweisen aufgebaut hatten, die mit den Grundwerten ihrer Firma übereinstimmten. Sie entwickelten auch Einflussfähigkeiten, um die Mitarbeiter auf die Reise mitzunehmen.

Diese Phase des Kulturwandels schafft oft Widerstand. Es ist harte Arbeit und macht nicht immer Spaß. Engagement ist erforderlich. Ohne sie kann die Dynamik nachlassen und die Veränderungsbemühungen verfliegen. Deshalb ist der fünfte Schritt besonders wichtig.

5. Messung

Die Messung beginnt – und endet schließlich – mit der oben diskutierten umfassenden Kulturumfrage. Führungskräfte überprüfen die Ergebnisse und entscheiden über Kulturveränderungen, die dem Unternehmen helfen, seine Mission und Vision zu verwirklichen.

Führungskräfte müssen auch entscheiden, welche Benchmarks sie jeden Monat während des Kulturwandelprozesses überwachen. Im Fall von Alpha entschieden sie sich, mehrere Kulturelemente zu überwachen, während sie vorwärts marschierten. Diese Benchmarks und ihre Fortschritte sind nachstehend aufgeführt. (Hinweis: Diese Firma besteht, wie viele Investmentfirmen, aus harten Gradern, daher wurde alles über 4,5 als Erfolg gewertet!)

Benchmark
(Likert-Skala von 6 „trifft voll zu“ bis 1 „trifft überhaupt nicht zu“)
Monat 1 Monat 6
Ich bin mir der Grundwerte von Alpha bewusst. 5.27 5.49
Ich glaube, dass die Führungskräfte von Alpha die Grundwerte demonstrieren. 4.31 4.64
Ich glaube, dass meine Teammitglieder die Grundwerte demonstrieren. 4.42 5.02
Wir praktizieren den Wert von PURPOSE. 4.38 4.58
Wir praktizieren den Wert von EXCELLENCE. 4.27 4.73
Wir praktizieren den Wert von ZUSAMMENARBEIT. 3,89 4.56
Wir praktizieren den Wert von CLIENT FOCUS. 4.82 4,80
Wir praktizieren den Wert von LEIDENSCHAFT. 4.56 4,80
Ich glaube, dass meine Arbeit wichtig ist, um die Ziele von Alpha zu erreichen. 5.22 5.20
Ich persönlich engagiere mich für den Aufbau einer starken und gesunden Kultur bei Alpha. 5.47 5.56

Es gibt mehrere kritische Punkte:

  1. Der Commitment-Score stieg von 5,47 auf 5,56. Engagement ist in diesem Prozess erforderlich und Alpha hatte es durchweg. Es war ihre höchste Punktzahl zu Beginn und am Ende des Prozesses.
  2. Die Collaboration-Punktzahl stieg deutlich an und erreichte ein wichtiges Ziel – und einen großen Gewinn – für Alpha.
  3. Einige Werte lagen über 4,5 und blieben dort, ohne sich wesentlich zu verbessern. Führer betrachteten das als einen Sieg.
  4. Jeden Monat erhielten die Teamleiter Punkte für die Benchmarks ihres Teams, sodass sie sich mit jeder Kennzahl befassen konnten, die markiert wurde. Die stetige Verbesserung, die Teamleiter und Unternehmensleiter sahen, hielt die Dynamik auch in den schwierigeren Phasen stark.

Der letzte Messschritt ist eine Wiederholung der ursprünglichen Kulturumfrage. Mit den fünf Schritten erzielte Alpha einen klaren Kultursieg.

Kulturwandel ist erreichbar.

Kulturwandel ist möglich. Viele Versuche schlagen fehl. Unsere Formel ist jedoch unkompliziert und für jedes Unternehmen erreichbar, wenn die Verpflichtung aufrichtig ist. In jedem Fall, in dem wir wissen, wo der Kulturwandel gescheitert ist, war mangelndes Engagement der entscheidende Faktor.

Der zeitlose Ausdruck “Wo ein Wille ist, ist auch ein Weg” gilt für den Kulturwandel. Das heißt, gehen Sie rüber und geben Sie mir die Chips. 😊

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Alle Beiträge sind die Meinung des Autors. Als solche sollten sie weder als Anlageberatung ausgelegt werden, noch spiegeln die geäußerten Meinungen notwendigerweise die Ansichten des CFA-Instituts oder des Arbeitgebers des Autors wider.

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Jim Ware, CFA

James Ware, CFA, ist der Gründer der Focus Consulting Group, einer Firma, die Investmentleitern dabei hilft, ihre Talente zu nutzen. Ware ist Autor von „Investment Leadership: Aufbau einer erfolgreichen Kultur für langfristigen Erfolg“ und „High Performing Investment Teams“, in denen beide Elemente der Führung und Teamarbeit erörtert werden, die zu nachhaltigem Erfolg für Wertpapierfirmen führen. Ware verfügt über 20 Jahre Erfahrung als Research-Analyst, Portfoliomanager und Director of Buy-Side Investment Operations. Er war Gastdozent zum Thema Management von Wertpapierfirmen an der Kellogg Graduate School of Management der Northwestern University. Ware hat einen Master in Business von der University of Chicago und einen Abschluss in Philosophie vom Williams College, wo er Phi Beta Kappa abschloss.