“Solange die Chefs so tun, als würden sie uns bezahlen, werden wir so tun, als würden wir arbeiten.”

Dieser alte Witz unter den Arbeitern in der Sowjetunion findet auch heute noch Resonanz, wenn auch an einem unwahrscheinlichen Ort: US-Mitarbeiter zeigen heute laut Gallup ein ähnliches Maß an Distanzierung am Arbeitsplatz.

Nur 35% der Arbeitnehmer geben an, sehr engagiert zu sein, während mehr als die Hälfte sich selbst als nicht engagiert bezeichnet.

In der Investmentwelt ist dies ein Paradoxon. Während viele Investmentprofis laut CFA Institute ihre Leidenschaft für ihre Arbeit zum Ausdruck bringen, bietet die Kulturdatenbank der FCG widersprüchliche Beweise. Zwei Werte, die in direktem Zusammenhang mit Engagement stehen – Leidenschaft / Motivation und Mitarbeiterförderung – werden laut unseren Kulturumfragen von mehr als 200 Wertpapierfirmen nicht hoch geschätzt.

Wertranking: Leidenschaft / Motivation und Mitarbeiterförderung

Werte: aus der FCG Database of Culture Surveys Bestehender Rang
(Von 67 Auswahlmöglichkeiten, von 1 bis 67)
Aspirational Ran
(Aus den gleichen 67 Entscheidungen)
“Springen” Vom Bestehenden zum Bestrebenden
(Spalte 2 abzüglich Spalte 3)
Gap Ranking
(Rang die Werte mit der größten Lücke zwischen dem, was die Mitarbeiter eines Unternehmens “haben” und dem, was es “will”.)
Leidenschaft / Motivation 36 12 +24 6
Mitarbeiterförderung 55 14 +41 4

Obwohl das Engagement der Mitarbeiter – gemessen an diesen Werten – für Wertpapierfirmen derzeit nicht hoch ist, zeigen die Zielspalten in der obigen Tabelle, dass die Mitarbeiter mehr Engagement wünschen. Die Kluft zwischen dem, was sie anstreben („wollen“) und der Erfahrung in ihrem Unternehmen („haben“), ist jedoch besonders groß für die Werte des Engagements.

Diese Ergebnisse spiegeln das globale Bild wider. Eine kürzlich durchgeführte Umfrage unter 38 Branchen ergab, dass das Engagement der Mitarbeiter einer von drei Werten ist, die die Pandemie „überstanden“ haben. Die anderen beiden waren: Teamwork und Exzellenz / Kontinuierliche Verbesserung (EC). Alle übrigen Spitzenwerte vor der Pandemie fielen in der Krise weg:

Globale Werte vor der Pandemie
(38 Branchen)
Postpandemische „aspirative“ Werte
(Muss nach COVID-19 überleben und gedeihen)
Ergebnisorientierung Anpassungsfähigkeit
Finanzielle Stabilität Beweglichkeit
Leistung Gruppenübergreifende Zusammenarbeit
Rechenschaftspflicht Digitale Konnektivität
Engagement Balance (Zuhause / Arbeit)
Organisationswachstum Innovation / Kreativität
Einen Unterschied machen Offene Kommunikation

Die Botschaft ist klar: Mitarbeiter schätzen Engagement. Sie wollen Kulturen, die es zu einer Priorität machen und Denkweisen haben, die es fördern.

Es gibt drei Faktoren, die stark zum Engagement und zur Motivation beitragen: Beherrschung oder Exzellenz / Kontinuierliche Verbesserung (Beherrschung / EG), Autonomie und Zweck. (Weitere Informationen zu diesen drei Faktoren finden Sie in Daniel H. Pink’s Drive oder in seinem 10-minütigen YouTube-Video.) In einer Studie mit 312 Investmentprofis wurden diese drei Motivatoren wie folgt eingestuft:

1. Meisterschaft oder Exzellenz / kontinuierliche Verbesserung

Mastery / EC wird weiterhin ein Top-Wert für alle Branchen sein, einschließlich Finanzen. Dieser Wert ist vom 16. höchsten „vorhandenen“ Investitionswert auf den zweiten „angestrebten“ Wert nach Collaboration / Teamwork gestiegen. Investmentmitarbeiter möchten in Zukunft viel mehr Wert auf Mastery / EC legen. Zwei Treiber erklären den Sprung: Die Investmentbranche ist härter als je zuvor, daher sind Spitzenleistungen unerlässlich, und Wissensarbeiter genießen die Herausforderung, ihr Spiel zu lernen und zu verbessern.

Mastery / EC ist ein äußerst wichtiger Wert, auf den sich Investmentmanager konzentrieren müssen. Viele haben darauf reagiert, indem sie mehr Karrierewege, formelles und informelles Coaching, Mentoring-Programme, Geldzulagen für Kurse, Konferenzmöglichkeiten, Erstattung von Berufsabschlüssen – zum Beispiel die CFA-Bezeichnung – usw. angeboten haben.

Ein weiterer Beitrag zu Mastery / EC laut unserer Forschung: Unterstützung der Mitarbeiter bei der Ermittlung ihrer höchsten und besten Nutzung, was wir als „Genie“ bezeichnen. Genie ist der Schnittpunkt von drei Faktoren:

  • Was zum Erfolg des Unternehmens beiträgt

Wenn Mitarbeiter eine Rolle finden, die alle drei Kriterien erfüllt, sind sie sehr engagiert. Die Schwierigkeit besteht darin, dass viele Kulturen keine Denkweisen pflegen, die dazu beitragen, Menschen zu identifizieren und in ihr Genie einzubeziehen. Zum Beispiel wurden viele Mitarbeiter nie gefragt, was ihre höchste und beste Verwendung ist. Tatsächlich werden sie oft davon abgehalten, ihre Geniezone zu erkunden.

Viele Unternehmenskulturen vertreten die puritanische Ansicht: Arbeit sollte keinen Spaß machen. Jeder Job hat langweilige Aufgaben. Saug es einfach auf und mach sie. (Oh ja, und iss dein Gemüse …). Dies ist das Haupthindernis, das Mitarbeiter davon abhält, ihr Genie zu finden und zu gedeihen.

Unsere Faustregel lautet, dass Führungskräfte und Mitarbeiter zusammenarbeiten sollten, um Rollen zu finden, in denen Menschen 70% ihrer Zeit in der Geniezone verbringen können. Wir haben zahlreiche Investmentteams gebeten, ihren „Genius Zone-Prozentsatz“ zu berechnen, und einen Durchschnitt von 20% ermittelt. Was noch schlimmer ist, fast die Hälfte der Investmentprofis verbringt weniger als 40% ihrer Zeit in der “Genie-Zone”. Dies geht aus Echtzeit-Umfragen bei unseren verschiedenen Präsentationen der CFA-Gesellschaft hervor. Das Engagement nimmt bei diesen niedrigen Niveaus erheblich ab.

Führungskräfte sollten sich mit Mitarbeitern zusammensetzen und ihre genialen Talente entdecken. Wenn gefunden, gewinnt jeder: der Einzelne, der Leiter, die Kunden, die Firma und die Eigentümer!

2. Autonomie

Inmitten der COVID-19-Pandemie hat die Welt die Autonomie mit neuen Augen betrachtet. Die Denkweise hat sich von „Gesichtszeit ist am besten“ zu „Remote hat seine Vorteile“ geändert.

Führungskräfte haben gelernt, dass die Arbeit immer noch erledigt wird, wenn die Leute nicht im Büro sind. Der ROWE-Ansatz (Results-Only-Work-Environment) wurde jetzt getestet und validiert. (Weitere Informationen zu ROWE finden Sie unter Warum Arbeit scheiße ist und wie man sie repariert, von Cali Ressler und Jody Thompson.)

In der Investmentwelt haben einige Unternehmen diesen Rahmen vor COVID-19 mit großem Erfolg übernommen. Andere widersetzten sich und es gelang ihnen auch. Die letztere Gruppe erfuhr jedoch mehr innere Reibung, weil es zu Uneinigkeit über Bevorzugung und Ungleichbehandlung in Bezug auf die Bürozeiten kam.

Mit ROWE gibt es keine Bürozeiten oder Urlaubsrichtlinien und daher keine Reibung. (Ein Teil des Paradigmenwechsels in der ROWE-Umgebung besteht darin, so knifflige Kommentare wie „Ich bin froh, dass Sie heute zu uns kommen können“ fallen zu lassen, wenn ein Kollege mittags hereinkommt. Der relevante Punkt ist: Haben Sie Ihre Arbeit erledigt?) Was wird danach mit festen Richtlinien geschehen? COVID-19? Das wird interessant zu sehen sein. Vermutlich werden viele Firmen ihren Fokus auf „Butts-in-Chair“ lockern. Immerhin mussten sie es aufgeben und stellten fest, dass es nicht so schlimm war.

(Hinweis: Der ROWE-Ansatz befürwortet keine Fernarbeit. Er empfiehlt lediglich, den Mitarbeitern die Autonomie zu geben, auf die für sie am besten geeignete Weise zu arbeiten.)

3. Zweck

Mitarbeiter sind motiviert, wenn sich ihre Arbeit wichtig anfühlt und wenn sie ihre Arbeit als wichtig für dieses Arbeitsprodukt ansehen. Wertpapierfirmen haben jahrelang die Gelegenheit verpasst, diesen Engagement-Faktor zu nutzen.

Die Studie „Discovering Phi“ des CFA-Instituts ergab, dass 70% der Investmentprofis eine Leidenschaft für ihre Arbeit empfanden. In derselben Gruppe fanden jedoch nur 17% ihre Arbeit zweckmäßig. Bis vor kurzem hatten die meisten Wertpapierfirmen wenig inspirierende Visionen / Leitbilder, die einfach beschrieben, was sie taten:

“Wir bieten hervorragende Anlagerenditen bei erstklassigem Kundenservice.”

Diese Aussage hat keine Vision von Erfolg. Wohin gehen wir? Was ist das Erfolgsbild? Das sagt es nicht. Es hat auch keine Mission / keinen Zweck. Warum machen wir diese Arbeit? Warum ist es wichtig? Wie kommt es den Stakeholdern zugute? Die Aussage sagt es uns nicht.

Es ist daher nicht verwunderlich, dass die “zielgerichtete” Punktzahl so niedrig war. Um das Engagement zu verbessern, sollten Investmentleiter betonen, dass sie einen wertvollen und aussagekräftigen Service bieten. Wie die Pandemie gezeigt hat, sind Gesundheitsschutz und Sicherheit, die die Wirtschaft für Wohlstand öffnen, entscheidende Kräfte in unserem Leben. Investitionen tragen zum Wohlstand bei.

Zum Vergleich: Tabakunternehmen haben möglicherweise größere Schwierigkeiten, ihre Mitarbeiter davon zu überzeugen, dass ihre Angebote einen wichtigen Beitrag zur Gesellschaft leisten. (Kein Urteil hier …)

Anlageführer haben diese Herausforderung nicht. Der Aufbau und die Erhaltung des finanziellen Wohlergehens sind für einen angemessenen Lebensstandard von zentraler Bedeutung. Viele staatliche Stellen, die die Rentenkonten staatlicher Angestellter verwalten – Polizisten, Feuerwehrleute, Lehrer – haben diesen Sinn. Viele haben aus diesem Grund Jobs mitgenommen.

Bei einer staatlichen Behörde bemerkte ein Investmentprofi: „Ich weiß, dass ich an der Wall Street mehr Geld verdienen könnte, aber ich möchte den Lehrern helfen, die meine Kinder unterrichtet haben.“ Das Engagement bei solchen Menschen ist sehr hoch.

Das Rezept für die Führungskräfte, die „17% Unternehmen“ führen, besteht darin, den Zusammenhang zwischen den von ihnen erbrachten Dienstleistungen und den Beiträgen, die sie an Kunden leisten, zu verdeutlichen. Ein aktiver aktiver Aktienmanager hat diesen Bedarf erkannt und löst ihn, indem er Kunden zu einem Treffen mit Mitarbeitern einlädt. Wenn Mitarbeiter die Begünstigten sehen und ihre Geschichten hören können, steigt ihre Motivation. Diese Begegnungen machen Investitionsarbeiten real und relevant.

Gallup

Ohne die Untersuchung der Engagement-Umfrage von Gallup Twelve (G12) wäre keine Diskussion über Engagement vollständig. Gallup setzte seine massive Vermessungsmaschine frei, um zu untersuchen, was das Engagement antreibt, und fand 12 Faktoren, von denen einige direkt mit Mastery / CI, Autonomy und Purpose zusammenhängen, wie die folgende Tabelle zeigt.

Kultureller Faktor Relevanter G12-Faktor
Meister / Kontinuierliche Verbesserung Jemand hat über ihre Fortschritte gesprochen.
Jemand fördert ihre Entwicklung.
Sie haben die Möglichkeit zu lernen und zu wachsen.
Sie können jeden Tag ihr Bestes geben (d. H. In ihrer Geniezone arbeiten).
Autonomie Sie wissen, was von ihnen bei der Arbeit erwartet wird.
Sie haben Ausrüstung, die sie für ihre Arbeit benötigen.
Zweck Sie sehen ihren Job als wichtig für das Unternehmen an

Bei den meisten Gallup 12 geht es um gutes Management. Top-Manager schätzen ihre Teammitglieder, beschreiben ihre Rollen und Verantwortlichkeiten klar und stellen Ressourcen für ihre Arbeit bereit. Bei guter Leistung führen diese grundlegenden Managementpraktiken zu einem hohen Engagement. Keine Frage. Die größere Denkweise ist jedoch das, was alle Manager verstehen und üben sollten, um das Engagement der Mitarbeiter zu steigern.

Drei Haupthebel steuern diesen Eingriff. Manager sollten wissen, dass Mitarbeiter wachsen und sich entwickeln möchten. Sie wollen stolz auf ihre Arbeit sein. Sie wollen herausfordernde Aufgaben.

Manager sollten auch verstehen, dass das Engagement zunimmt, wenn die Mitarbeiter mehr Kontrolle über ihr Arbeitsleben haben. Wenn sie Autonomie haben, fühlen sie mehr Respekt und Vertrauen von und für ihren Manager.

Das übergeordnete Anliegen des Managements war früher: “Wenn wir sie nicht beobachten, funktionieren sie nicht.” COVID-19 hat diese Denkweise überholt.

Überall auf der Welt erkennen Chefs: „Gee, Mitarbeiter haben ein Gewissen und einen internen Wunsch nach Erfolg. Vielleicht brauche ich keine Überwachungskameras. “

Als Menschen wollen wir uns nützlich fühlen, um zu Diensten zu sein. Wenn Arbeitgeber beschreiben, wie das Unternehmen den Stakeholdern dient, fühlen sich die Mitarbeiter motivierter und engagierter. Führungskräfte sollten ihre Mitarbeiter über den Beitrag informieren, den ihre Arbeit zur Welt leistet. Erhöhen Sie diese 17% -Zahl, um der Passionszahl zu entsprechen: 70%

Ziehen Sie an diesen drei Hebeln – Mastery / CI, Autonomy und Purpose – und beobachten Sie, wie die Engagement-Level steigen. Im US-Kontext wird der alte sowjetische Witz über Arbeiter, die so tun, als würden sie arbeiten, verschwinden: Chefs bezahlen sie und sie arbeiten. Welches ist, wie es sein sollte.

Und ja, du solltest auch dein Gemüse essen.

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Alle Beiträge sind die Meinung des Autors. Als solche sollten sie weder als Anlageberatung ausgelegt werden, noch spiegeln die geäußerten Meinungen notwendigerweise die Ansichten des CFA-Instituts oder des Arbeitgebers des Autors wider.

Bildnachweis: © Getty Images / hillwoman2

Jim Ware, CFA

James Ware, CFA, ist der Gründer der Focus Consulting Group, einer Firma, die Investmentleitern dabei hilft, ihre Talente zu nutzen. Ware ist Autor von „Investment Leadership: Aufbau einer erfolgreichen Kultur für langfristigen Erfolg“ und „High Performing Investment Teams“, in denen beide Elemente der Führung und Teamarbeit erörtert werden, die zu nachhaltigem Erfolg für Wertpapierfirmen führen. Ware verfügt über 20 Jahre Erfahrung als Research-Analyst, Portfoliomanager und Director of Buy-Side Investment Operations. Er war Gastdozent zum Thema Management von Wertpapierfirmen an der Kellogg Graduate School of Management der Northwestern University. Ware hat einen Master in Business von der University of Chicago und einen Abschluss in Philosophie vom Williams College, wo er Phi Beta Kappa abschloss.