Siehe Herausforderungen bei der Beratung kleiner Unternehmen (Teil 1 von 3) und Herausforderungen bei der Beratung kleiner Organisationen (Teil 2 von 3).

8. Der Fokus von Beraterprojekten kann sich häufig ändern.

Kleinere Organisationen sind wie größere Organisationen dynamisch und komplex. Auf jeder Ebene der Organisation können neue und unterschiedliche Probleme auftreten. In kleineren Organisationen gibt es jedoch nur wenige interne Systeme, um die Probleme zuverlässig zu erkennen und zu lösen. Daher gibt es normalerweise wenig Zeit zwischen dem Auftreten eines Problems und dem Gefühl, das jeder in der Organisation hat. Infolgedessen könnten sie im Notfall Berater suchen. Kurz nach dem Start eines Projekts zur Behebung dieses Notfalls kann sich jedoch eine andere Priorität ergeben, sodass der Kunde das Projekt ändern oder ganz aufgeben möchte. Daher muss der Berater geduldig und anpassungsfähig sein, aber dennoch nützlich und beharrlich.

9. Wenn Unternehmensberater eingestellt werden, ist dies normalerweise auf fokussierte und kurzfristige Bedürfnisse ausgerichtet.

Zu verschiedenen Zeiten muss der CEO strategische Planung, Geschäftsplanung, Produktentwicklung, Marketing, Personal, Aufsicht, Finanzmanagement und Immobilienmanagement übernehmen. Manchmal ist externes Fachwissen oft ein Muss für den Erfolg des Unternehmens. Der Berater kann den Führungskräften helfen, die notwendige Integration und Ausrichtung verschiedener Managementfunktionen sowie die Notwendigkeit zu erkennen, in allen Best Practices zu verankern.

10. Selbst bei Bedarf kann es sehr schwierig sein, Soft Skills zu „verkaufen“.

Führungskräfte in kleinen Organisationen sehen auffällige und messbare Aktivitäten häufig als direkt auf die Umsatzproduktion ausgerichtet an. Infolgedessen werden die Soft Skills, die Mitarbeiter benötigen, um erfolgreich zu sein, häufig unterbewertet. Wenn Berater einen klaren Bedarf an bestimmten Soft Skills in der Organisation erkennen, können sie indirekt mit gelegentlichen Ratschlägen zu diesen Fähigkeiten und durch Modellierung dieser Fähigkeiten selbst helfen.

(Die obigen Informationen wurden mit Genehmigung von Sandra Larson, der früheren Exekutivdirektorin des Management Assistance Program für gemeinnützige Organisationen, St. Paul, angepasst.)

Carter McNamara, MBA, PhD, Fakultätsmitglied des Consultants Development Institute.