Warum sprechen professionelle Anleger mehr über Behavioural Finance als über deren Erkenntnisse, um rationalere Entscheidungen zu treffen?

“Ambiguity Tolerance Beats Artificial Intelligence” sprach sich trotz der Verfügbarkeit fortschrittlicherer Entscheidungsunterstützungssysteme (DSS) für den anhaltenden Vorrang des Entscheidungsträgers für menschliche Investitionen aus. Der damit verbundene konzeptionelle Rahmen half dabei, akademische und praktische Erkenntnisse darüber zu kategorisieren, wie DSS wie künstliche Intelligenz (KI) in die Auswahlarchitektur eines professionellen Anlageprozesses eingebettet werden kann.

Hier untersuchen wir ein kritisches Phänomen in diesem Rahmen, das im vorherigen Artikel wie folgt beschrieben wurde:

  1. Viele akzeptieren immer noch das rationale Agentenmodell und die damit verbundenen Theorien und Methoden.
  2. Selbst diejenigen, die Erkenntnisse über Verhaltensfinanzierung schätzen, verwenden sie nur, um ihr Bewusstsein für kognitive Vorurteile zu demonstrieren, und nicht, um Verhaltensfinanzierungslösungen anzuwenden, um die Entscheidungsfindung zu verbessern.
  3. Diejenigen, die an Behavioral Finance-Lösungen arbeiten, konzentrieren sich häufig nach außen und untersuchen die Stimmung anderer – Volkswirtschaften, Gruppen von Marktteilnehmern usw. – beispielsweise durch Stimmungsindizes, Kundenfragebögen und kognitive Finanzen.

Diese drei Formen des Widerstands haben dieselbe Grundlage: Entscheidungsträger müssen ihr Verhalten an adaptive Märkte anpassen, tendieren jedoch dazu, dies nicht zu tun.

Obwohl Veränderungen und veränderungsbedingte Herausforderungen in der allgemeinen Managementliteratur weitgehend erforscht sind, sind sie in der Vermögensverwaltungsbranche nicht ausreichend erforscht. Trotzdem ist das Mitnehmen in allen Bereichen klar: Das Induzieren und Manifestieren individueller und organisatorischer Veränderungen ist äußerst komplex. Robert Kegan und Lisa Lahey bemerkten: „Wir alle wissen, dass es eine große Kluft zwischen Einsicht und der Fähigkeit gibt, darauf zu reagieren.“

Das Warum analysieren

Warum ist dieses Phänomen in der Vermögensverwaltungsbranche stärker ausgeprägt? Um diese Frage zu beantworten, haben wir zwei Gesetze entwickelt, die auf der akademischen Literatur und unseren Bemühungen in Zusammenarbeit mit Kunden zur Verbesserung ihrer Anlageprozesse basieren.

Panthera Entdeckung 1

Der am wenigsten widerstandsfähige Weg, das Verhalten einer Person zu ändern, ist der ohne Bewusstsein.

Der Widerstand gegen Veränderungen ist keine Frage der Wahl, sondern unserer kognitiven Standardeinstellung: Unser limbisches System steuert, wie wir denken, einschließlich der Frage, wie viel rationaleres Denken diesen Prozess beeinflusst.

Die Synapsen unseres Kortexbereichs (Rationalität / Bewusstsein / System 2) können die Struktur ihrer Verbindungen schneller ändern oder lernen als Gehirnbereiche im Zusammenhang mit System 1. Dazu muss der Kortex jedoch mehr Sauerstoff und Zucker verbrauchen, insbesondere bei hoher Konzentration: Die Nutzung unseres Bewusstseins ist körperlich anstrengend. Unser Gehirn verwendet standardmäßig System 1 mit schnelleren und energieeffizienteren Routinen, die auf kognitiven Verknüpfungen oder Heuristiken beruhen.

Das derzeitige Standardmodell der kognitiven Neurowissenschaften unterteilt System 1 in intuitionsgetriebenes Vorbewusstsein und instinktives Unbewusstsein. Intuition ist unser Langzeitgedächtnis, in dem alle unsere Erfahrungen und Überlegungen verdichtet sind. Das Hinzufügen von Intuition zu unserem Denkprozess erhöht die Wahrscheinlichkeit eines rationaleren Ergebnisses, benötigt jedoch mehr Zeit. Trotzdem sollten wir vermeiden, unsere schnellere, instinktgetriebene Bewusstlosigkeit oder unser „Bauchgefühl“ in die Entscheidungsfindung einzubeziehen.

Der Schlammfaktor

„Schlämme“ gehören zu den häufigsten Anwendungen von Verhaltenserkenntnissen. Diese destruktiven Stupser versuchen uns zu überzeugen, Produkte und Dienstleistungen zu konsumieren, die wir weder brauchen noch wollen.

© Panthera Solutions

Schlämme nutzen unser Vertrauen in intuitions- oder instinktgetriebene Heuristiken. Wenn unsere kurze Aufmerksamkeitsspanne nicht zu rationalerem Denken führt, wiederholen wir unbewusst unsere Routinen. Systemtheorie und Kybernetik nennen dies „Autopoese“, die sich auf ein System bezieht, das sich selbst reproduzieren und pflegen kann. Die Autopoese unterscheidet zwischen Erkenntnis und Bewusstsein, da wir uns möglicherweise nicht der Grundlage bewusst sind, auf der wir unsere Entscheidungen treffen.

Wenn Änderungen unbewusst durch unser limbischen System eingeführt, so können wir auf die neue Normalität anzupassen, ohne Kenntnis von einer Änderung. Dies geschieht natürlich, wenn wir nach „Normalität“ suchen und Routinen festlegen, die eine Autopoese ermöglichen. Diese Anpassung unter dem Radar kann sogar zu einer „unethischen Amnesie“ führen, bei der wir uns an unsere ethischen Fehler erinnern, um uns vor den inneren Problemen zu schützen, die sie hervorrufen könnten. Ein Teil unseres Gehirns möchte mehrdeutige und komplexe Situationen vermeiden, unabhängig davon, ob sie durch externe Faktoren oder durch uns selbst verursacht werden.

Empowerment ist nicht erforderlich, wenn das Ziel darin besteht, das Verhalten einer Person nur vorübergehend zu ändern. Erwecken Sie einfach das limbische System und unsere Instinkte reagieren und passen unser Verhalten sofort an. Wir können sogar gegen den Willen eines Menschen Veränderungen durchsetzen.

Dies schafft jedoch keinen befähigten Entscheidungsträger, der zu kreativem und kritischem Denken fähig ist, sondern nur einen assimilierten.

Können wir eine dauerhafte Verhaltensänderung erwarten, wenn eine solche Änderung auferlegt wird? Wahrscheinlich nicht. Sobald die Quelle der Erregung verblasst, ist auch die Notwendigkeit einer sofortigen Reaktion verschwunden. Im Laufe der Zeit entwickeln wir jedoch Reaktionsmuster für Kampf oder Flucht, die dauerhafte Verhaltensänderungen auslösen. Deshalb funktionieren Schlämme auch dann noch, wenn wir es besser wissen.

Die langfristige Stärkung eines Individuums erfordert eine bewusstere Form der Entwicklung. Und es beginnt mit dem Geschichtenerzählen. “Die einzige Möglichkeit, wie sich eine Person ändern kann, besteht darin, die Geschichte zu ändern, die sie sich selbst erzählt”, bemerkte James Hillman, der Begründer der archetypischen Psychologie.

Dies kann ein Lackmustest sein, um festzustellen, ob eine Intervention die Ermächtigung erhöhen kann. Und es stellt sich heraus, dass einfache Interventionsmethoden wie Offenlegungen, traditionelle Bildung wie Seminare oder Grundsatzreden und Nudges alle unwirksam sind, wenn es darum geht, den Einzelnen zu stärken.

Quelle: Greg Davies, Centapse; modifiziert durch Ersetzen von “Wissen” durch “Empowerment”.

Infolgedessen kann das Standardänderungsmodell für eine Person als dysfunktional charakterisiert werden. Es ist wie folgt definiert:

Ein klares Ziel + ein sorgfältiger Aktionsplan + Überwachung unseres Verhaltens in Richtung dieses Ziels + Willenskraft = erfolgreiche Veränderung

Die Funktionsstörung beruht auf zwei unrealistischen Annahmen:

  1. Dass wir unsere Willenskraft konsequent einsetzen können.
  2. Das können wir durch die direkte Veränderung unserer problematischen Verhaltensweisen in gewünschte Verhalten erfolgreich zu sein.

Eine bewusstere Form der Entwicklung muss beide Annahmen berücksichtigen.

Über Willenskraft

Die Annahme, dass Selbstkontrolle eine Funktion der Willenskraft ist, wird immer schwächer. Selbstkontrolle und ihre Vorteile dürfen die Impulse des limbischen Systems überhaupt nicht beeinflussen. Stattdessen werden in jüngster Zeit einige Lehren aus den Menschen gezogen, die Selbstkontrolle zeigen:

  • “Willst du” -Ziele sind erreichbarer als “müssen” -Ziele: Bedeutung ist wichtig.
  • Strukturieren Sie Ihr Leben so, dass Sie in erster Linie keine Selbstkontrollentscheidungen treffen müssen, indem Sie bessere Gewohnheiten lernen: Ausgewählte Architektur ist wichtig.
  • Manche Menschen sind weniger anfällig für Versuchungen, weil sie gewissenhaft sind – ein Persönlichkeitsmerkmal, das auch durch die Genetik beeinflusst werden kann: Genetik könnte eine Rolle spielen.

Über direkte Änderung

Hillmans Worte erklären, warum es unmöglich ist, nahtlos von einem problematischen zu einem gewünschten Verhalten zu wechseln. Eine dauerhafte und bewusstere Form der Veränderung erfordert die Neufassung unserer narrativen Identität durch Anpassung unseres mentalen Immunsystems.

Narrative Identität und geistiges Immunsystem

“Narrative Identität” ist die ungeschriebene, unausgesprochene und normalerweise unbewusste Geschichte, die definiert, wer wir sind, was wir tun und warum wir es tun. Es dient als Vorlage für unser Handeln. Um unsere Erzählung neu zu schreiben, müssen wir in unser geistiges Immunsystem eingreifen, das wie unser physisches Immunsystem eine selbstschützende Funktion hat: uns vor dem psychischen Trauma und der Gefahr zu schützen, die plötzliche Veränderungen mit sich bringen können.

Dies kann uns auch davon abhalten, positive Veränderungen vorzunehmen. Unser geistiges Immunsystem wurzelt oft in ungeprüften Überzeugungen. Daher beginnt das Umschreiben unserer Erzählung mit der Vermittlung einer bewussteren Reihe von Überzeugungen.

Persönliche Veränderungsziele können adaptiv sein, gemäß Ronald Heifetz ‘Unterscheidung zwischen „technischen“ und „adaptiven“ Herausforderungen. Diese erfordern eine Änderung der Denkweise, nicht nur des Verhaltens.

Rahmen für Veränderungen

Empowerment ist von zentraler Bedeutung für die Schaffung eines Rahmens für Veränderungen, der auf der Wissenschaft des Gehirns basiert. Empowerment erfordert, dass wir unsere Aufmerksamkeit darauf richten, die Funktionsweise des Gehirns zu ändern. Dies nennt die Literatur Neuroplastizität. Wenn wir unsere Aufmerksamkeit bewusst verlagern, helfen wir, die selbstgesteuerte Neuroplastizität zu fördern.

Fazit

Um eine rationalere Entscheidungsfindung zu ermöglichen, sollten wir Schlämme zugunsten von in die Architektur eingebetteten Nudges und intuitionsgetriebenen Heuristiken vermeiden. Eine Architektur mit ausgerichteter Auswahl minimiert den Bedarf an Willenskraft.

Das Nachdenken über unsere heuristikgetriebene Erzählfunktion ist ein Schlüsselelement der Auswahlarchitektur zur Unterstützung des gewünschten Verhaltens, da es die verbotenen Auswirkungen widersprüchlicher Überzeugungen, aus denen unser geistiges Immunsystem besteht, minimieren kann.

Panthera Discovery 2

Je weniger persönlich die Variable ist, die in einem Anlageprozess optimiert werden soll, desto geringer ist der Widerstand.

Wir haben festgestellt, dass bei der Optimierung eines Anlageprozesses der Grad des organisatorischen Widerstands gegen Änderungen vom Optimierungsziel abhängt. Minimierung der Gebühren, Neuzuweisung an Exchange Traded Funds (ETFs) und Neuverhandlung Transaktionsgebühren mit Maklern eher nicht viel Widerstand auslösen. Professionelle Anleger erkennen in der Regel die Vorteile an und folgen den Empfehlungen. Sie sind gleichermaßen bereit, Steuerstrukturen zu optimieren oder regulatorische Änderungen umzusetzen.

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Das obige Diagramm zeigt, wie sich ein erhöhter organisatorischer Widerstand auf Themen im Zusammenhang mit der Asset-Allokation auswirken kann. In Bezug auf fachspezifische Beiträge zu Methoden ist der Widerstand gering, wenn professionelle Anleger akademisch oder beruflich sozialisiert sind, und nimmt zu, wenn dieser Beitrag über ihre akademische oder berufliche Sozialisation hinausgeht.

Beispielsweise wird ein in moderner Portfoliotheorie (MPT) ausgebildeter CIO, der die Mittelwertvarianzoptimierung anwendet, einem Vorschlag zur Verwendung der Minimalvarianzoptimierung wahrscheinlich wenig Widerstand entgegensetzen. Derselbe CIO wird wahrscheinlich viel widerstandsfähiger sein, wenn er aufgefordert wird, vom korrelationsbasierten Risikomanagement zum kausalitätsbasierten Risikomanagement zu wechseln.

Der Widerstand erreicht normalerweise seinen Höhepunkt, wenn sich die Variable des Anlageprozesses direkt auf die Person bezieht, z. B. wenn es darum geht, einen Arbeitsalltag zu optimieren, die Teamrollen zu konfigurieren oder die Wissenslücke zu schließen

Ausgangspunkte für Interventionen

Die Change-Management-Literatur befasst sich mit der Veränderung des Individuums durch Interventionen aus kultureller oder technologischer Sicht.

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Kulturwandel ist das Ergebnis individuellen Verhaltens, nicht sein Ausgangspunkt. Beginnend mit dem technologischen Wandel wird die Assimilation und nicht die Anpassung betont.

In einem relativ statischen Umfeld mit traditionellen Führungsformen – autokratischer Stil, hierarchische Top-Down-Delegation, nicht inklusive Wahlarchitektur – könnte der technologische Wandel zu Verhaltensänderungen führen, jedoch nicht zu Empowerment. Es besteht nicht den Test dessen, was Heinz von Förster den ethischen Imperativ nennt: “Ich handle immer so, dass die Anzahl der Entscheidungen erhöht wird.”

Sowohl die kulturellen als auch die technologischen Aspekte sind ungültige Ausgangspunkte für dauerhafte Veränderungen, da sie nicht auf die Reaktionselastizität des Einzelnen abzielen. Beide versuchen, die Ursache-Wirkungs-Logik im Änderungsmanagement umzukehren und den schwierigsten und damit nachgiebigsten Auslöser für Änderungen zu vermeiden: den Einzelnen.

Empowerment schafft anpassungsfähigere Individuen und folglich anpassungsfähigeres organisatorisches Verhalten. Die Toleranz gegenüber Mehrdeutigkeit und Komplexität trägt dazu bei, eine reflexivere Reihe von Heuristiken zu erstellen, durch die ein Individuum die Welt wahrnimmt. Wenn sich die Welt ändert, können Heuristiken angepasst werden, unabhängig davon, ob sie ersetzt, neu gewichtet oder durch neue Heuristiken ergänzt werden, die der adaptiven Toolbox des Einzelnen hinzugefügt werden. Die Toolbox selbst bietet einen Rahmen für nicht optimierende Visionen von begrenzter Rationalität, wobei psychologische Plausibilität, Domänenspezifität und ökologische Rationalität hervorgehoben werden.

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Um Einzelpersonen zu befähigen, ist es unwirksam, Führungsmerkmale hervorzuheben. Der Bereich der Führungskräfteentwicklung hat sich zu stark auf Führung und zu wenig auf Entwicklung konzentriert. Bibliotheken sind voll von Literatur, in der die wichtigsten Führungsmerkmale und deren Erwerb untersucht werden. Ohne ein besseres Verständnis der menschlichen Entwicklung, das für alle Mitglieder einer Organisation gilt, ist die Entwicklung von Führungskräften nur das Lernen oder Training von Führungskräften.

Beide repräsentieren oberflächliche Perspektiven. Empowerment ermöglicht es dem Einzelnen, sich grundlegender an die Sinnfindung anzupassen. Kognitive neurowissenschaftliche Forschungen zeigen, dass die Dimension der Erwachsenenentwicklung in der Theorie des organisatorischen Lernens den entscheidenden Erfolgsfaktor darstellt und dass qualitative Veränderungen unserer mentalen Ausrüstung nach der Pubertät erreichbar sind.

John Kotter von der Harvard Business School fasste diese Konzepte gut zusammen:

„Das zentrale Thema ist niemals Strategie, Struktur, Kultur oder Systeme. Im Kern geht es immer darum, das Verhalten von Menschen zu ändern. “

Fazit

Der organisatorische Widerstand nimmt zu, je persönlicher die Angelegenheit ist. Wenn dauerhafte Veränderung das Ziel ist, beginnen Sie damit, den Einzelnen zu stärken und ihn dadurch persönlich zu machen.

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Alle Beiträge sind die Meinung des Autors. Als solche sollten sie weder als Anlageberatung ausgelegt werden, noch spiegeln die geäußerten Meinungen notwendigerweise die Ansichten des CFA-Instituts oder des Arbeitgebers des Autors wider.

Bildnachweis: © Getty Images / FrankRamspott

Markus Schuller

Markus Schuller ist Gründer und geschäftsführender Gesellschafter von Panthera Solutions. Als Investment Decision Architects optimiert Panthera die Auswahlarchitektur professioneller Anleger durch angewandte Behavioral Finance-Methoden. Die Entscheidungsträger zu komparativen Vorteilen auf den Kapitalmärkten zu befähigen, bleibt das oberste Ziel. Die Panthera-Interventions-Toolbox hat sich als gleichermaßen effektiv und innovativ erwiesen. Als außerordentlicher Professor unterrichtet Schuller Kurse wie Adaptives Risikomanagement, Investment Banking und Asset Allocation für Praktiker am renommierten Master in Finance-Programmen der EDHEC Business School und der International University of Monaco. Schuller veröffentlicht in akademischen Spitzenzeitschriften (d. H. Journal of Portfolio Management, 2018), schreibt Artikel für Fachzeitschriften (d. H. CFA Institute, OECD Insights usw.) und hält Keynotes auf internationalen Investmentkonferenzen. Kurz gesagt, Schuller blickt als Investmentbanker, außerordentlicher Professor und Autor auf 18 lohnende Jahre des Handels, der Strukturierung und des Managements von Standard- und alternativen Anlageprodukten zurück. Vor der Gründung von Panthera Solutions war er in leitenden Funktionen für einen Long / Short-Aktien-Hedgefonds tätig, für den er den Handelsalgorithmus entwickelte. Schuller begann seine Karriere als Aktienhändler, Derivathändler und Makroanalytiker für verschiedene Banken.