Was passiert mit Diversity- und Inklusionsbemühungen bei Investmentorganisationen, wenn Business-Continuity-Pläne wie im aktuellen COVID-19-Krisenumfeld in Kraft treten? Fallen sie als nett ab oder werden sie als Beitrag zu einem kulturellen Vorteil der Resilienz angesehen?

Aus einem Anruf in der vergangenen Woche bei den Unternehmen des Experimental Partners Program des CFA Institute geht hervor, dass nicht nur viele Initiativen fortgesetzt werden, sondern auch Organisationen, die eine integrative Kultur aufbauen, besser in der Lage sind, sich anzupassen.

Das Programm für experimentelle Partner begann als Reaktion auf die Veröffentlichung von „Driving Change: Diversity & Inclusion in Investment Management“ im Jahr 2018. Jedes teilnehmende Unternehmen wählte bis Dezember drei der Ideen aus der Liste der empfohlenen Maßnahmen aus und entwickelte Umsetzungspläne für 18 bis 24 Monate.

Es überrascht nicht, dass kein Unternehmen unter normalen Betriebsbedingungen arbeitete. Sie alle haben sich aktiv mit den COVID-19-Reaktionsrisiken befasst, und ihre Situation hat sich schnell geändert. Zu diesem Zeitpunkt hatten die meisten entweder eine geteilte Belegschaftsstruktur – halb entfernt, halb im Büro, dann rotierend – oder arbeiteten voll von zu Hause aus (WFH) mit Auswirkungen auf das Management.

Die Unternehmen schienen sich gut an die Technologie- und Infrastrukturanforderungen der Fernarbeit anzupassen, und einige Unternehmen stellten den Mitarbeitern ein zusätzliches Stipendium zur Deckung der benötigten Ausrüstung zur Verfügung.

Es gab jedoch Herausforderungen in Bezug auf die Lernkurve, die zu Änderungen in der Praxis führten. Eine Firma berichtete, weiterzumachen Rekrutierung durch virtuelle Interviews. Ein unerwarteter Vorteil: Sie können sehen, wie der Kandidat mit Technologie und Fernkommunikation umgeht – wichtige Fähigkeiten in der technisch versierten, global vernetzten Investmentbranche. Technologie wurde auch verwendet, um mit Schülern für mögliche Praktika in Kontakt zu treten. Eine andere Firma dirigiert Reichweite durch ein Video auf ihrer Website über „einen Tag im Leben eines Investmentmanagers“, das sie für Karriereseiten von Historically Black Colleges and Universities (HBCUs) zur Verfügung gestellt haben, um den Beginn der Talent-Pipeline zu erreichen, bevor Kursentscheidungen getroffen werden.

Da viele Unternehmen, mit Ausnahme von Unternehmen mit Niederlassungen in Asien, erst kürzlich zu einem 100% igen WFH-Modell übergegangen sind, versuchen sie immer noch herauszufinden, welche Best Practices für die virtuelle inklusive Führung gelten sollten, z. B. die Herausforderungen im Zusammenhang mit Software, die für das Team verwendet werden soll Besprechungen, Häufigkeit der Kommunikation, Aufrechterhaltung der Mitarbeiterressourcengruppen (ERGs) und Sozialisierung virtueller Teams.

Die Partner waren sich einig ERGs beschäftigen war der Schlüssel – diese Netzwerke können Unternehmen ein frühes Verständnis der Auswirkungen von COVID-19 vermitteln und Beiträge zur Aktualisierung von Richtlinien liefern, z. B. zur besseren Unterstützung von Mitarbeitern bei der Vereinbarkeit von Kinderbetreuung und Altenpflege zu Hause. ERGs organisieren auch Aktivitäten wie das virtuelle Mittagessen von berufstätigen Müttern, Gruppensitzungen von Veteranen zum Training zu Hause und Gruppen von jungen Berufstätigen, die Kollegen technische Tipps geben: alles deutet auf eine integrative Kultur bei der Arbeit hin.

Die Partner gaben an, dass die ersten Reaktionen auf die eingeführten Praktiken positiv waren, sie waren jedoch besorgt über die Auswirkungen einer längerfristigen Störung der typischen Arbeitskulturen, insbesondere über potenzielle psychische Gesundheitsprobleme wie Isolation, Einsamkeit und Moral. Wenn Remote Working bereits eingebettet ist, fühlen sich Unternehmen mit allen Mitarbeitern der WFH weitaus wohler, während andere weiterhin die besten Wege für die weitere Entwicklung bestimmen.

Die meisten Partner sehen diese WFH-Zeit als einen Wegbereiter für flexible Arbeitsrichtlinien. Unternehmen überarbeiten ihre Richtlinien, überdenken ihre Notfallpläne und entwerfen neue Regeln, um mit dieser Situation umzugehen. Virtuelles Lernen wird weiterhin wichtig sein, und die Anpassung an die aktuelle Situation hat zu innovativeren Überlegungen zu Ansätzen geführt.

Die Partner diskutierten auch die Auswirkungen unserer derzeitigen Beschränkungen auf zukünftige Geschäftsreisen. Interessanterweise fanden wir zu diesem Thema viel weniger Konsens, so dass dies auch ein Bereich ist, den wir in Zukunft erneut betrachten sollten.

Die Partner waren sich einig, dass integrative Führung in Zeiten wie diesen noch wichtiger ist, nicht nur für aktuelle Mitarbeiter, sondern auch für potenzielle Mitarbeiter. Wie in Investment Professional of the Future erwähnt, gehören Empathie und Mut zu den erforderlichen Führungsqualitäten bei Unternehmen mit effektiven Kulturen.

Ein solches Beispiel entstand als Reaktion auf Fremdenfeindlichkeit, die aufgrund der Entstehung des Virus für viele nordamerikanische Organisationen ein Problem darstellt, die sicherstellen möchten, dass sich ihre Mitarbeiter sicher fühlen und nicht diskriminiert werden. Eine Firma hatte einen Angestellten, der außerhalb der Arbeit wegen dieser Belästigung belästigt wurde. Das Unternehmen verschickte eine E-Mail an alle Mitarbeiter zu diesem Thema, in der die Erkenntnisse aus dem unbewussten Voreingenommenheitstraining eingebracht und die Position des Unternehmens durch Social-Media-Beiträge erneut hervorgehoben wurden.

Eine starke Mehrheit (91%) sagte, ein positives Ergebnis sei bisher ein besseres Verständnis der persönlichen Situation gewesen. Dies schafft wiederum Möglichkeiten zum Geschichtenerzählen, um besondere Situationen hervorzuheben und Kollegen näher zusammenzubringen – im übertragenen Sinne vorerst! Ein größerer Komfort bei virtuellen Besprechungen kann die Menschen auch darüber informieren, wie sie künftig besser in andere Büros einbezogen werden können. Obwohl die Hälfte der Gruppe besorgt darüber war, dass die D & I-Bemühungen auf Eis gelegt werden könnten, gab fast dieselbe Zahl an, dass das Potenzial für eine zielgerichtetere Kultur besteht, die von der Führung unterstützt und von den Arbeitskräften jetzt und in Zukunft geschätzt wird.

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Alle Beiträge sind die Meinung des Autors. Als solche sollten sie weder als Anlageberatung ausgelegt werden, noch spiegeln die geäußerten Meinungen notwendigerweise die Ansichten des CFA-Instituts oder des Arbeitgebers des Autors wider.

Bildnachweis: © Getty Images / Ariel Skelley

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Sarah Maynard, ASIP

Sarah Maynard, ASIP, trat 2019 dem CFA-Institut in der neu geschaffenen Rolle der globalen Leiterin, Strategien und Programme für externe Integration und Vielfalt bei. Sie leitet ein globales, branchenweit anerkanntes externes I & D-Programmportfolio für wichtige Stakeholder: Kandidaten, Mitglieder, Gesellschaften und Institutionen. Als erfahrene Investmentprofi arbeitete Maynard zuvor bei Majedie Asset Management, einer unabhängigen globalen Investmentfirma mit Sitz in Großbritannien, wo sie Client Communications Director und Head of Stewardship war. In dieser Rolle konzentrierte sie sich auf ESG, insbesondere Governance, mit einem großen Interesse daran, wie Unternehmen durch eine bessere Einbeziehung in die Unternehmensführung Erfolg haben können. Zuvor war sie Direktorin für Karriereentwicklung bei der CFA Society UK und Gründerin des Frauennetzwerks, das heute das Inclusion & Diversity Network ist. Maynard war zuvor als Analyst und Fondsmanager tätig. Sie erwarb ihren MA in englischer Sprache und Literatur am Trinity College in Oxford, hat die ASIP inne und ist Associate des Chartered Institute of Personal & Development.

Rebecca Fender, CFA

Rebecca Fender, CFA, leitet die Future of Finance-Initiative, die die Plattform für Vordenker des CFA-Instituts darstellt. Ihre Gruppe veröffentlicht Studien, um Investmentprofis dabei zu helfen, ihre Karriere aufzubauen und ihre Kunden effektiver zu bedienen. Ihr Papier Investment Professional of the Future wurde kürzlich von Savvy Investor als bestes Investment Industry Paper des Jahres 2019 ausgezeichnet. Frau Fender hat vor der AI Task Force des US-amerikanischen Finanzdienstleistungsausschusses über die Auswirkungen künstlicher Intelligenz auf die Anlagerollen ausgesagt. Sie spricht regelmäßig auf Branchenveranstaltungen und wurde unter anderem in der Financial Times, Bloomberg und der New York Times zitiert. Bevor sie zum CFA Institute kam, war Frau Fender Vice President bei BlackRock und arbeitete bei Pensionsfonds und Stiftungen. Außerdem arbeitete sie bei Cambridge Associates, wo sie Forschungsergebnisse zur Managerauswahl veröffentlichte. Sie hat einen Abschluss in Wirtschaftswissenschaften von der Princeton University und einen MBA von der Darden School der University of Virginia.