Kultur ist der Schlüssel zur Schaffung eines vielfältigen und integrativen Arbeitsplatzes, an dem sich jeder geschätzt fühlt.

Aber wie sieht eine Kultur der Inklusion aus? Und welche Schritte können Führungskräfte unternehmen, um sicherzustellen, dass sie inklusiv sind?

Dies war eine der Fragen, die Lori Nishiura Mackenzie, Geschäftsführerin des Clayman Institute an der Stanford University, in ihrem Vortrag auf der Konferenz des CFA Institute Diversity and Inclusion 2018 behandelte. Sie ermutigte die Delegierten, die Kultur um sie herum zu gestalten, indem sie integrative Denkweisen entwickelte und praktizierte und Hindernisse für die Inklusion abbaute.

Der erste Schritt besteht darin, die Rolle zu verstehen, die Kultur innerhalb einer Organisation spielt.

“Kultur wird von der Organisation festgelegt”, erklärte Mackenzie. “Es ist eine globale Priorität. Es ist etwas, hinter dem sich das gesamte Büro oder die gesamte Organisation ausrichtet. Kultur wird auf dieser Ebene jedoch nicht erlebt. Es hat Erfahrung mit Ihren persönlichen Beziehungen: Was Ihr Manager zu Ihnen sagt, was Ihre Teamkollegen zu Ihnen sagen oder sogar wie Ihre Kunden Sie behandeln. Kultur ist eine globale Priorität, aber eine individuelle Rechenschaftspflicht. “

Was genau bedeutet „individuelle Rechenschaftspflicht“?

Auch wenn wir nicht für die Festlegung der Organisationskultur verantwortlich sind, können wir dennoch dazu beitragen, eine zu schaffen, in der sich jeder geschätzt fühlt, sagte sie. Dazu müssen wir „Kuratoren der Kultur“ sein, dh Kuratoren der alltäglichen Erfahrung unserer Organisationskultur.

„In unseren persönlichen Beziehungen könnte es Autorität geben. Wir könnten Belohnungen haben, die wir fair ausgeben können, wie Beförderungen, Gehaltserhöhungen und Boni. Aber in unseren Teams sind die Belohnungen unterschiedlich “, sagte sie. “Sie sind, ob unsere Ideen geschätzt werden, ob wir gehört werden und ob wir für alles anerkannt werden, was wir beitragen müssen.”

Inklusive Denkweisen

Um die Kultur zu kuratieren, ist es wichtig, sich auf integrative Denkweisen zu konzentrieren. Laut Mackenzie fördern insbesondere drei Denkweisen eine integrative Führung:

1. Nehmen Sie eine gute Absicht an

Die meisten Verhaltensverzerrungen werden implizit erzeugt: Sie sind nicht bewusst oder beabsichtigt, sagte Mackenzie. Der erste Schritt zu einem neuen Verständnis besteht also darin, gute Absichten anzunehmen und nicht den Verdacht auf Voreingenommenheit zu hegen.

“Ich gehe davon aus, dass Sie versuchen, die Menschen fair zu bewerten. Sie versuchen, die Leute fair in Ihr Team aufzunehmen “, sagte sie.

Es ist auch wichtig, Fragen zu stellen, um zu neuen Lösungen zu gelangen, anstatt Aussagen darüber zu machen, was wir sehen und was unserer Meinung nach jemand tut.

Dies trägt zur Schaffung einer sogenannten psychologischen Sicherheit bei. “Psychologische Sicherheit ist” Wir werden Ideen diskutieren, aber meine Position in der Organisation ist sicher “, erklärte sie. “‘Wenn ich mit Ihnen nicht einverstanden bin, bedeutet dies nicht, dass es einige berufliche Auswirkungen gibt.'”

2. Übe „kleine“ Siege

Es ist sehr verlockend zu sagen: “Überholen wir alles. Lassen Sie uns diese neuen Richtlinien erläutern. Lass uns gleich hineinspringen “, sagte Mackenzie. Aber kleine Gewinne helfen den Menschen, ihr Verhalten nachzuholen und zu ändern.

“Manchmal lehnen wir diese kleinen, alltäglichen Interaktionen ab”, sagte sie. „Diese kleinen, alltäglichen Interaktionen können die 10.000 Gründe sein, warum sich jemand entscheidet, zu gehen. Oder es könnten die kleinen, alltäglichen Gewinne sein, die wir erzielen und bei denen jemand sagt: “Ja, ich sehe dich. Ich schätze dich. Ich werde sicherstellen, dass Ihr Beitrag in unserer Organisation anerkannt wird. “

Denke Klein. Gibt es eine kleine Maßnahme, die Sie jeden Tag ergreifen können, um die Beiträge von jemandem zu erkennen, der möglicherweise übersehen wird? Oder eine Handlung oder ein Verhalten hervorheben, das jeder schätzt, und sicherstellen, dass es als Teil Ihrer Kultur anerkannt wird?

3. Neugier fördern

Neugier ist eine wichtige Fähigkeit, sich zu entwickeln.

“Was Sie über jemanden sehen, ist nur die Spitze des Eisbergs”, sagte Mackenzie. Neugierig auf andere zu sein und zu verstehen, wer an Ihrem Arbeitsplatz ist, was sie zum Ticken bringt und was Sie tun können, um ihnen beim Gedeihen zu helfen, trägt zu einem integrativen Umfeld bei.

Bias stört oft.

Mackenzie sagte, die Leute fragten sie, ob Inklusion bedeutet, dass sich jeder an einem Arbeitsplatz auf eine bestimmte Weise fühlt.

Bei Inklusion geht es jedoch nicht um Fühlen.

“Im Mittelpunkt dessen, was die meisten Menschen wollen, ist die Anerkennung für das, was sie bei der Arbeit tun”, sagte Mackenzie. „Menschen fair zu bewerten, ihre Beiträge in Teambesprechungen informell zu bewerten und formell Einstellungen, Beförderungen und Leistungsmanagement vorzunehmen“ – das trägt zur Inklusion bei.

Wie schätzen Sie Menschen fair ein?

“Wie eine optische Täuschung färbt Voreingenommenheit Ihre Einschätzung des Talents, bevor Sie es überhaupt wissen”, sagte sie.

Sie gab ein einfaches Beispiel: Wenn Sie das Wort “Akademie” von einer männlich klingenden Stimme hören, denken Sie wahrscheinlich an Hochschulbildung. Wenn es jedoch von einer weiblich klingenden Stimme ausgeht, sind Sie möglicherweise eher geneigt zu glauben, dass es sich um die Oscar-Verleihung handelt.

Niemand ist geschlechts- oder rassenblind und Voreingenommenheit ist ein Fehler bei der Entscheidungsfindung. “In einer Millisekunde”, sagte Mackenzie, “färbt das Geschlecht, was wir über jemanden sehen.”

Vorsicht vor Meritokratie

Mackenzie warnte auch vor den Gefahren der Meritokratie, die sie als „ein Ideal definierte, in dem alle Ideen und Einzelpersonen eingestellt, anerkannt und belohnt und für ihre Leistungen gefördert werden“ – mit anderen Worten, dass jeder Mensch wirklich für genau das geschätzt wird, was er beiträgt zu einem Arbeitsplatz.

Sie sagte, die Kognitionswissenschaft zeige, dass wir bei unseren Urteilen alle möglichen Fehler machen.

Da diese Fehler unbewusst sind, bezweifelt sie, dass eine Meritokratie erreichbar ist. Darüber hinaus schafft der Glaube an die Meritokratie ein größeres Potenzial für Voreingenommenheit.

“Wenn Sie glauben, dass Ihre Organisation meritokratisch ist, öffnen Sie als einzelne Führungskraft die Tür zu mehr Voreingenommenheit, weil Sie Ihre eigenen Entscheidungen nicht mehr selbst hinterfragen”, erklärte sie.

Das Ergebnis nennt sie das Paradox der Meritokratie: „Wenn Manager für meritokratische Organisationen arbeiten, glauben sie, dass sie unparteiischer sind, und geben sich daher (unwissentlich) die Erlaubnis, auf ihre Vorurteile zu reagieren.“

Worte sind wichtig

Kultur wird weitgehend durch Sprache übertragen und gepflegt. Die Wörter, die wir verwenden, spiegeln laut Mackenzie die Werte der Kultur wider.

“Die Wortentscheidungen, die wir treffen, pflegen und replizieren Ihre Kultur jeden Tag”, erklärte sie. “Sagen Sie, was Sie wertschätzen, warum jemand einen großartigen Beitrag leistet, sagen Sie, was Sie an Ihrem CEO mögen – all diese Dinge sagen den Menschen, was Ihre Kultur wirklich schätzt.”

Und Wörter kommen in zwei Kategorien, sagte Mackenzie: kommunal und agentisch.

Stellen Sie sich vor, Sie sind bereit für eine Beförderung. Sie haben dieses Jahr einen tollen Job in einer kundenorientierten Rolle gemacht. Sie können Ihren Beitrag zu Ihrem Chef auf zwei Arten beschreiben, um die Beförderung zu erhalten: Sie können entweder sagen: “Ich habe mit dem Top-Kunden zusammengearbeitet” oder “Ich habe Top-Verkäufe erzielt”. Welche wählen Sie aus?

“Ich habe mit dem Top-Kunden zusammengearbeitet” ist die Gemeinschaftssprache oder die Sprache von “wir”. Es ist eine Sprache der Zusammenarbeit.

“Ich habe Top-Verkäufe getrieben”, ist dagegen agentisch. Es heißt: “Ich habe die Möglichkeit, unabhängig zu handeln.” Es ist eine Sprache von “Ich”.

“Die Stereotypen über Führung überschneiden sich mit der Agentur”, sagte Mackenzie. „Wenn wir an Werbung denken, denken wir an Agentur. Obwohl wir alle schätzen, sagt das Stereotyp voraus, dass Agentenwörter Ihnen eine Beförderung bringen werden. So sind wir in unserer Kultur aufgewachsen. “

Hier ist das Problem für Frauen: „Das Stereotyp von Frauen überschneidet sich mit dem Kommunalen. Das Stereotyp der Männer überschneidet sich mit dem der Agenten “, sagte sie. “Wenn wir schnell über die Qualifikationen der Menschen urteilen, ist es einfach, Männer als Führer zu sehen. Frauen werden oft genauer unter die Lupe genommen. “

Aus diesem Grund ist es wichtig, die Erfolgsgeschichte Ihres Unternehmens neu zu schreiben, um sowohl die agierende als auch die kommunale Sprache zu bewerten.

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Alle Beiträge sind die Meinung des Autors. Als solche sollten sie weder als Anlageberatung ausgelegt werden, noch spiegeln die geäußerten Meinungen notwendigerweise die Ansichten des CFA-Instituts oder des Arbeitgebers des Autors wider.

Bild mit freundlicher Genehmigung von Nicola Laing

Lauren Foster

Lauren Foster ist Content Director im professionellen Lernteam des CFA Institute und Moderatorin des Take 15 Podcasts. Sie ist die ehemalige Chefredakteurin von Enterprising Investor und Co-Leiterin der Initiative Women in Investment Management des CFA Institute. Lauren war fast ein Jahrzehnt als Reporterin und Redakteurin im New Yorker Büro für Mitarbeiter der Financial Times tätig, gefolgt von freiberuflichem Schreiben für Barron und die FT. Lauren hat einen BA in Politikwissenschaft von der University of Cape Town und einen MS in Journalismus von der Columbia University.